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Nike，議價力量，品牌策略
前言：為什麼Nike出了這麼多紕漏之後，還能穩居運動相關產品的領導品牌，不斷成長，獲利比第二名的Adidas還多出2.5倍以上？其實，這就是消費者與Nike間不均等議價力量所致，當Nike的議價力量較強，消費者只能被予取予求。又因市場獨占，是不均等議價力量最簡單明顯的現象，且Nike的獨占力量，與過去靠生產要素、靠通路、靠政府保護的市場獨占者不同，是建立在擁有運動這個情感願景上面，是靠經過精心計算過的策略與商業模式。為此，Nike的獨占策略與模式，是剛準備要以自有品牌揚威國際的台灣廠商需要學習的。
文：林俊豪
喧鬧一時的喬登快閃事件，似乎已塵埃落定。記得當初消費者、消費者團體，以及媒體的大集合，信誓旦旦的要向Nike討回一個公道、發動拒買運動、控告Nike詐欺。在Nike公司摸摸大家的頭，道了個歉，開了一個不知道什麼時候會兌現的支票──「承諾參與現場活動的 700位球迷，在下一次NBA球星訪台時，獲得Nike主動邀請之權利；有條件的Jordan Brand系列產品『無條件』退貨；認養30座社區籃球場」之後，這件事就好像沒有發生一樣。
Nike快閃事件
雖然在快閃事件發生的兩週內，Nike銷售數字受到些許的影響，但是塵埃落定之後，Nike的運動產品持續的在熱賣，Nike公司與消費者的習性似乎沒有明顯的改變。打籃球的還是穿著Nike運動鞋馳騁在球場上，跑步的也還是穿著Nike慢跑鞋一步一步的向前跑；同時，Nike也還是用著一貫的激進廣告手法，維持著一貫的定價策略。
在過了一個月之後，回顧快閃事件，當初迫使台灣耐吉公司低頭的台灣消費者強大意識集合到哪去了？也許台灣的消費者是一個笑話，也許Nike就是有這個本事，走到哪裡，都可以把消費者當作笑話。
在喬登來台消息確定後，從最早的引頸期待，在Nike深厚的廣告及公關功力加持，以及媒體的造神運動渲染之下，為了見到「籃球之神」麥可喬登，不少球迷努力採買系列商品，消費者年齡層從十幾廿歲到四、五十歲都有；以每件單價數千元的代價，購買全套商品，盼能多蒐集抽獎券，增加獲得親炙神蹟的機會。甚至有人在填寫抽獎券之前，還慎重地卜卦，問要如何填寫那得來不易的抽獎券，才比較容易被抽中。球迷會的入場券，也在網路上飆到了數萬元。
終於在五月廿一日喬丹大帝翩然降臨台灣，一時間從法務部長、立法委員，到上班族、學生、運動員、藝人，為了大帝的來到，舉國瘋狂。
然而，爬得越高跌得越深，期望越高失望越大。在媒體及Nike公司將大家的期望捧上天之後，卻因快閃事件，把喬登迷重重的摔下。雖然我們對Nike公司是否有詐欺的情事，喬登來台登台的合約計畫內容不得而知，但是平心而論，Nike高傲緩慢的事後處理態度，卻是猶如在摔成灰頭土臉的喬登迷背後，冷冷的補上一刀。
Nike工廠存在不合理勞動條件
對一個經常在放大鏡下被檢視的國際大企業來說，Nike應該是這類負面新聞，以及企業危機事件處理的箇中好手，當我們利用網路搜尋引擎尋找「boycott Nike」及「anti-Nike」這類的字眼時，平均至少都有兩萬件以上的搜尋結果。在其他世界級企業中，大概除了不微也不軟的Microsoft 之外，沒有任何的公司能夠吸引到比Nike還多的抗議聲。畢竟，品牌的形象有很大的一部分，是建立在消費者的滿意度之上，依照常理推論，一個像Nike這麼成功的消費品公司，不應該會有這麼多不滿、這麼多批評才對。但是，這些不同的聲音，並不是無的放矢、憑空中傷Nike。
印尼於1988年所發表的一份報告，披露南韓在印尼的Nike代工廠不合理的低薪和超時工作等，違反勞工權益情況，引起了國際注意Nike勞工問題的濫觴。此後，多個國際組織及媒體，多次針對Nike東南亞印尼、越南和中國大陸等國家工廠的調查報告，披露Nike工廠普遍存在的不合理勞動條件。
這些Nike涉嫌剝削勞工的報告，吸引美國聲譽卓著的「60分鐘」節目，及以體育專業頻道著稱的ESPN進行報導，也在全球掀起抵制Nike運動；這股運動延續至今，演變成針對諸多國際性大品牌剝削第三世界勞工的「反血汗工廠」運動，包括針對今年夏天的雅典奧運發起「奧運年公平運動」。雖然這幾年來，Nike在外界施壓下，已經改善勞工工作條件，但是這些改變仍遠低於消費者、媒體及勞工運動組織的期待。
在過去二十年，除了產品的優勢之外，Nike靠的是前衛激進的廣告及公關手法，成為世界運動鞋及運動服裝的領導品牌。水可載舟、亦可覆舟，除了困擾Nike十五年的勞工問題外，該公司一向引以為傲的廣告及公關，也為其帶來不少的爭議。
諸如從代言人惡漢巴克利所引發的學習典範(Rule Model)爭議，協助社區冰上曲棍球及背後的商業企圖引起的反彈，1996年Nike「你不是獲得銀牌，而是輸掉金牌」廣告所造成的美國消費者群情激憤及接連而來的抵制活動，2000年電鋸與女運動員廣告的爭議及隨後而來的女性反彈，以及將回教聖火標誌放在運動鞋上所引發文化敏感度及宗教衝突問題。
面對著這麼多問題，經歷了這麼多事件之後，Nike公司學到了什麼？Nike在處理這類事件的態度又是如何？就如台灣的快閃事件有著一貫的模式，Nike對於這類事件的處理，多採用廣告和公關的策略解決。一方面希望藉著道歉來平息消費者在氣頭上的不滿；一方面希望利用公益的社區參與活動，來重建商業形象。
在快閃事件中，台灣Nike的負責人對台灣的媒體及消費者鞠躬道歉，認領30座籃球場以示道歉及回饋社會的誠意。在美國，這類的事件也是依循類式的方法處理，視事件的嚴重性由廣告公司主管或是由Nike公司主管負責道歉，捐款或是認養如田徑、少棒、籃球癌症、宗教等相關的慈善組織，以示誠意。
以喧嚷了十五年的勞工事件為例，除了公開道歉之外，在1992年，Nike公司更公佈了有關對海外外包勞工的工作守則(Code of Conduct)，強調將協助東南亞等開發中國家改善勞工工作環境的決心，以及大手筆的支助非營利組織，成為許多勞工福利組織的主要貢獻者；不過，事後Nike利用這些組織的背書，再運用公關的手法發表對其有利的言論，重建組織形象。
有趣的是，Nike這些事後消毒廣告公關，也讓它惹上官司，如舊金山勞工權益運動人士卡斯基(Marc Kasky)，在1998年控告Nike(Kasky Vs. Nike)以不實的廣告，宣稱其在東南亞製鞋廠致力保護勞工權益，引發了對言論自由與商業言論的討論，一直纏訟到2003年，才由美國最高法院(Supreme Court)確立由加州最高法院對商業言論標準的判決。
危機處理的首要任務，就是要在企業危機發生時將傷害減到最小。平心而論，對於危機事件的處理，Nike堪為危機處理的大師。不管在當時事件再大，不滿的聲浪再高，到目前為止，Nike都可以以最小的成本，大事化小，小事化無，讓事件快速的從消費者的心中移開，把問題解決。
說得明白一點，開個記者會、鞠躬道歉，對Nike這麼大的公司來說，成本幾乎是零；對相關公益組織捐款除了可以節稅之外，還可以獲得免費的廣告機會，提升企業形象；再者，認領運動場將可間接的增加消費人口，由於運動場變多、變好了，運動的人自然增加，而對運動服裝、運動鞋的需求也會隨之增加，對Nike來說獲利也將隨之增加。
Nike危機處理待加強
但是在危機管理及組織學習這兩個項目，Nike公司卻是不及格。為什麼Nike沒有從過去的經驗中學習，卻在同樣的地方不斷的跌倒？為什麼在Nike不斷承諾要改善印尼、越南、泰國、中國等發展中國家的勞工勞動條件及權益的同時，勞工權益問題卻是一再地發生？為什麼Nike的廣告不斷的冒犯消費者？經過了許多次的道歉，為什麼Nike無法尊重不同族群，瞭解不同文化？為什麼出了這麼多紕漏之後， Nike還能穩居運動相關產品的領導品牌，不斷成長，獲利比第二名的Adidas還多出2.5倍以上？是否行銷學中有關滿足消費者的相關章節都要為Nike全部重寫？
其實，長期來說，重大危機事件不見得會對企業或是一個品牌造成衝擊。姑且不論嬌生公司的Tylenol這個危機處理的經典範本；Intel在奔騰(Pentium)微處理器的運算錯誤，並沒有讓AMD有機可乘，撼動其市場領導地位；福特的多功能運動車(SUV)在經過了爆胎事件及與火石輪胎(Firestone)互相推諉責任之後，面對著通用汽車、豐田汽車的挑戰，仍保有市場領導地位；華航在發生了那麼多的飛安事件之後，仍然能繼續遨遊天際。為什麼所有喧騰一時的事件，所有信誓旦旦的抵制活動，到頭來都是一場空，不了了之？是消費者太過仁慈一再地寬容，還是消費者心有餘而力不足，無法進行必要的抵制？當所有的管理大師大肆闡揚著顧客至上理念的同時，為什麼消費者一再地受傷？
這些案例，從策略的角度切入，都可以利用消費者與廠商間不均等議價力量(Bargaining Power)，也就是以波特的五力分析架構中的上下游關係來解釋。拳頭的大小見真章，當廠商的議價力量較強，消費者只能被予取予求。在Intel微處理器發生運算錯誤的當時，該公司不只控制了微處理器的技術，也掌握了銷售通路，也就是說康柏(Compaq)、惠普(HP)、戴爾(Dell)等電腦大廠仍以使用Intel的中央微處理器為主。雖然AMD 及Cyrix的產品已經上市，但是主要電腦大廠，仍以Intel的規格為主，除了裝有Intel奔騰微處理器的電腦之外，消費者並沒有其他替代品可選擇。
把根深蒂固的大美國主義及美國對國產車的情愫擱置在一旁，在SUV爆胎事件後，福特把大部分的責任推給了火石輪胎，福特的CEO也在事後不久因為營運績效不佳而辭職。隨著CEO的下台，這件事對福特的影響也看似結束。雖然這個事件，著實傷了美國的消費者對於福特的觀感，但是除了一般汽車消費市場外，汽車租賃公司對福特汽車的重要性而言，絕對不下一般汽車購買者。
也許大家並不知道，世界最大的租車公司赫茲(Hertz)，其實就是福特集團的一份子。就像Intel與下游產業間的關係，只要福特能夠繼續控制銷售通路，也就是汽車租賃產業，便可源源不絕的將其所生產的車輛推向如赫茲等的租車公司。那麼消費者即使選擇不買福特的車，在租車時還是要受制於福特，在有限的車種中做選擇。
只要福特能繼續將車輛源源不絕的賣給赫茲，他就可以在相當的程度吃定消費者，畢竟要讓成千上萬的消費者改變購買決定的難度，遠比要讓租車公司改變採購政策高了許多。再者，消費者所做的決定是一次一輛車，但是租賃公司做的一次決定，是成千上萬輛車的訂單。
華航的情況，只能以「獨佔市場」四個字來形容。市場獨佔其實就是不均等議價力量最簡單明顯的現象。除了華航，我們別無其他合乎效益的選擇。雖然我們有長榮航空，但迄今仍有許多國家、地區，除了搭乘華航之外，我們無法以經濟有效的方法到達。以渡假勝地夏威夷為例，只有華航有直飛航線(權)，我們可以「選擇」搭華航直飛，或是「選擇」多花幾個小時到第三國轉機。
就是「別無其他選擇」這幾個字，讓我們無法對這個背負著上千條人命、飛安記錄極差的航空公司，進行有效的懲罰，在飛安事件發生後，靠著政府的保護，華航繼續以國家之名，忽略安全，行獲取獨占利益(Monopolistic Profit)之實。消費者能鄉愿的自我催眠，說著人命關天，只要華航能夠保持良好紀錄，懲不懲罰，也是其次。
同樣地，Nike的快閃事件，其實也就是消費者與廠商之間議價力量的不均等。表面上來說，消費者擁有決定權可以做是否購買的決定，而消費者的這個權力也決定了企業的榮衰。當Nike激怒了消費者之後，消費者可以選擇抵制Nike的產品，而購買其他替代性品牌。但是這個議價力量不均等的問題，就是出在替代品。以純粹功能性的論點，替代品絕對存在。Nike的球鞋與Reebok 或是Adidas球鞋，甚至是夜市的廉價品，在功能上絕對可以替代。
但是想到運動品牌，通常大家第一個想到的是Nike。運動本身很難被擁有、被獨占，但是Nike擁有運動，因為Nike擁有運動員這個關鍵族群，特別是明星運動員，而明星運動員代表著運動。藉著運動員的代言，Nike成功的將品牌與運動結合。只要想到籃球，第一個想到喬丹；只要想到喬丹，第一個想到Nike籃球鞋。Nike不惜大手筆在年輕有潛力運動員身上投資，就是要繼續深化對這運動的掌握。因此，想到運動就想到Nike，對Nike來說，這個關鍵就是運動員。
Nike販賣的是願景和情感
Nike賣的不只是運動用品的功能而已，他賣的是一個願景，一個買了Nike之後，你的表現可以和運動明星一樣好的願景；他賣的是一個情感的共同點，一個買了Nike之後，你可以和職業運動明星擁有一樣產品的情感共同點。也許你沒有辦法和喬丹一樣擁有豪華私人飛機，但是你可以和他穿著一樣的運動服，分享他的生活；也許你沒有辦法和喬丹一樣擁有過人的籃球天份，但是你可以和他穿著同一款的球鞋，同樣的縱橫球場。
雖然產品可以被取代，但是Nike販賣的願景和情感是無法取代的。以籃球界來說，世界只有一個喬丹，而他為Nike代言；NBA也只有一個，而大多數的NBA球員都穿著Nike球鞋。如果你想和NBA球員有任何的共同點，Nike之外你別無選擇。就是這個商業模式，讓Nike可以對消費者予取予求，賺取高額利潤。
Nike擁有明星運動員，進而享受廣大的運動消費市場； SONY 擁有迷你化與科技便利性，進而成為消費性電子產品的佼佼者；豐田汽車擁有信賴，進而從默默無名的日本汽車公司，成為世界第三大而且是最賺錢的汽車公司。以一個比較本土、比較貼近我們生活的例子來說，7-11其實也是依循著類似的模式成長茁壯。
7-11所擁有的是乾淨與便利，就是便利與乾淨這個概念，讓7-11在地理位置由北向南、由都會到鄉村的擴張，在展店時無往不利；就是利用便利與乾淨這個概念，讓7-11所販售的產品線，從傳統的包裝雜貨，慢慢擴張到現在的便當餐點市場；也就是這個概念，讓7-11成為台灣零售通路的霸主。
如同7-11不斷的擴張事業版圖，除了籃球之外，Nike的影響力迅速的向其他運動延伸。田徑、高爾夫、棒球、足球，Nike的勢力也藉由以運動明星代言，進而擁有運動的模式慢慢的成長，市場一步一步的擴張，逐漸的成為主宰運動產業的獨占者。
與過去靠生產要素、靠通路、靠政府保護的市場獨占者不同，Nike的獨占力量是建立在擁有運動這個情感願景上面，Nike的獨占力量是靠經過精心計算過的策略與商業模式。這個策略、這個商業模式，是剛準備要以自有品牌揚威國際的台灣廠商需要學習的。
就是這個策略、這個商業模式，當我們跨出代工的商業模式，我們除了考慮以品質、以成本、以功能、以速度這些決定成敗的因素外，我們也應該考慮例如情感、願景等這些比較軟的因素，我們可以像7-11或是Nike一樣，藉由獨佔一個抽象的概念，作為開疆擴土的利器。
就好比義大利的產品，由於佔有高水準的設計這個概念，我們也可以朝高水準的製造這個方向出發，只要想到台灣品牌，就想到高水準的製造品質，建立B2B的品牌；就像Nike擁有運動，我們也可以往獨占中華文化的方向出發，建立品牌與中國文化這個抽象概念的聯結，只要想到中華文化就想到台灣品牌。
讓消費者只要想到高水準的製造品質就想到台灣，讓消費者只要想到中國文化就想到台灣品牌，建立除了台灣品牌之外，沒有其他的高水準的製造和中華文化替代品的形象。只要我們能佔據這些概念，台灣品牌一定可以在國際舞台上占得一席之地，我們一定能脫離微利時代的割喉競爭，得到更佳的獲利空間。這兩個方向只是個開端，天空無比寬廣，還有更多的可能性，等待著大家去發掘。
Nike，議價力量，品牌策略
前言：為什麼Nike出了這麼多紕漏之後，還能穩居運動相關產品的領導品牌，不斷成長，獲利比第二名的Adidas還多出2.5倍以上？其實，這就是消費者與Nike間不均等議價力量所致，當Nike的議價力量較強，消費者只能被予取予求。又因市場獨占，是不均等議價力量最簡單明顯的現象，且Nike的獨占力量，與過去靠生產要素、靠通路、靠政府保護的市場獨占者不同，是建立在擁有運動這個情感願景上面，是靠經過精心計算過的策略與商業模式。為此，Nike的獨占策略與模式，是剛準備要以自有品牌揚威國際的台灣廠商需要學習的。
文：林俊豪
喧鬧一時的喬登快閃事件，似乎已塵埃落定。記得當初消費者、消費者團體，以及媒體的大集合，信誓旦旦的要向Nike討回一個公道、發動拒買運動、控告Nike詐欺。在Nike公司摸摸大家的頭，道了個歉，開了一個不知道什麼時候會兌現的支票──「承諾參與現場活動的 700位球迷，在下一次NBA球星訪台時，獲得Nike主動邀請之權利；有條件的Jordan Brand系列產品『無條件』退貨；認養30座社區籃球場」之後，這件事就好像沒有發生一樣。
Nike快閃事件
雖然在快閃事件發生的兩週內，Nike銷售數字受到些許的影響，但是塵埃落定之後，Nike的運動產品持續的在熱賣，Nike公司與消費者的習性似乎沒有明顯的改變。打籃球的還是穿著Nike運動鞋馳騁在球場上，跑步的也還是穿著Nike慢跑鞋一步一步的向前跑；同時，Nike也還是用著一貫的激進廣告手法，維持著一貫的定價策略。
在過了一個月之後，回顧快閃事件，當初迫使台灣耐吉公司低頭的台灣消費者強大意識集合到哪去了？也許台灣的消費者是一個笑話，也許Nike就是有這個本事，走到哪裡，都可以把消費者當作笑話。
在喬登來台消息確定後，從最早的引頸期待，在Nike深厚的廣告及公關功力加持，以及媒體的造神運動渲染之下，為了見到「籃球之神」麥可喬登，不少球迷努力採買系列商品，消費者年齡層從十幾廿歲到四、五十歲都有；以每件單價數千元的代價，購買全套商品，盼能多蒐集抽獎券，增加獲得親炙神蹟的機會。甚至有人在填寫抽獎券之前，還慎重地卜卦，問要如何填寫那得來不易的抽獎券，才比較容易被抽中。球迷會的入場券，也在網路上飆到了數萬元。
終於在五月廿一日喬丹大帝翩然降臨台灣，一時間從法務部長、立法委員，到上班族、學生、運動員、藝人，為了大帝的來到，舉國瘋狂。
然而，爬得越高跌得越深，期望越高失望越大。在媒體及Nike公司將大家的期望捧上天之後，卻因快閃事件，把喬登迷重重的摔下。雖然我們對Nike公司是否有詐欺的情事，喬登來台登台的合約計畫內容不得而知，但是平心而論，Nike高傲緩慢的事後處理態度，卻是猶如在摔成灰頭土臉的喬登迷背後，冷冷的補上一刀。
Nike工廠存在不合理勞動條件
對一個經常在放大鏡下被檢視的國際大企業來說，Nike應該是這類負面新聞，以及企業危機事件處理的箇中好手，當我們利用網路搜尋引擎尋找「boycott Nike」及「anti-Nike」這類的字眼時，平均至少都有兩萬件以上的搜尋結果。在其他世界級企業中，大概除了不微也不軟的Microsoft 之外，沒有任何的公司能夠吸引到比Nike還多的抗議聲。畢竟，品牌的形象有很大的一部分，是建立在消費者的滿意度之上，依照常理推論，一個像Nike這麼成功的消費品公司，不應該會有這麼多不滿、這麼多批評才對。但是，這些不同的聲音，並不是無的放矢、憑空中傷Nike。
印尼於1988年所發表的一份報告，披露南韓在印尼的Nike代工廠不合理的低薪和超時工作等，違反勞工權益情況，引起了國際注意Nike勞工問題的濫觴。此後，多個國際組織及媒體，多次針對Nike東南亞印尼、越南和中國大陸等國家工廠的調查報告，披露Nike工廠普遍存在的不合理勞動條件。
這些Nike涉嫌剝削勞工的報告，吸引美國聲譽卓著的「60分鐘」節目，及以體育專業頻道著稱的ESPN進行報導，也在全球掀起抵制Nike運動；這股運動延續至今，演變成針對諸多國際性大品牌剝削第三世界勞工的「反血汗工廠」運動，包括針對今年夏天的雅典奧運發起「奧運年公平運動」。雖然這幾年來，Nike在外界施壓下，已經改善勞工工作條件，但是這些改變仍遠低於消費者、媒體及勞工運動組織的期待。
在過去二十年，除了產品的優勢之外，Nike靠的是前衛激進的廣告及公關手法，成為世界運動鞋及運動服裝的領導品牌。水可載舟、亦可覆舟，除了困擾Nike十五年的勞工問題外，該公司一向引以為傲的廣告及公關，也為其帶來不少的爭議。
諸如從代言人惡漢巴克利所引發的學習典範(Rule Model)爭議，協助社區冰上曲棍球及背後的商業企圖引起的反彈，1996年Nike「你不是獲得銀牌，而是輸掉金牌」廣告所造成的美國消費者群情激憤及接連而來的抵制活動，2000年電鋸與女運動員廣告的爭議及隨後而來的女性反彈，以及將回教聖火標誌放在運動鞋上所引發文化敏感度及宗教衝突問題。
面對著這麼多問題，經歷了這麼多事件之後，Nike公司學到了什麼？Nike在處理這類事件的態度又是如何？就如台灣的快閃事件有著一貫的模式，Nike對於這類事件的處理，多採用廣告和公關的策略解決。一方面希望藉著道歉來平息消費者在氣頭上的不滿；一方面希望利用公益的社區參與活動，來重建商業形象。
在快閃事件中，台灣Nike的負責人對台灣的媒體及消費者鞠躬道歉，認領30座籃球場以示道歉及回饋社會的誠意。在美國，這類的事件也是依循類式的方法處理，視事件的嚴重性由廣告公司主管或是由Nike公司主管負責道歉，捐款或是認養如田徑、少棒、籃球癌症、宗教等相關的慈善組織，以示誠意。
以喧嚷了十五年的勞工事件為例，除了公開道歉之外，在1992年，Nike公司更公佈了有關對海外外包勞工的工作守則(Code of Conduct)，強調將協助東南亞等開發中國家改善勞工工作環境的決心，以及大手筆的支助非營利組織，成為許多勞工福利組織的主要貢獻者；不過，事後Nike利用這些組織的背書，再運用公關的手法發表對其有利的言論，重建組織形象。
有趣的是，Nike這些事後消毒廣告公關，也讓它惹上官司，如舊金山勞工權益運動人士卡斯基(Marc Kasky)，在1998年控告Nike(Kasky Vs. Nike)以不實的廣告，宣稱其在東南亞製鞋廠致力保護勞工權益，引發了對言論自由與商業言論的討論，一直纏訟到2003年，才由美國最高法院(Supreme Court)確立由加州最高法院對商業言論標準的判決。
危機處理的首要任務，就是要在企業危機發生時將傷害減到最小。平心而論，對於危機事件的處理，Nike堪為危機處理的大師。不管在當時事件再大，不滿的聲浪再高，到目前為止，Nike都可以以最小的成本，大事化小，小事化無，讓事件快速的從消費者的心中移開，把問題解決。
說得明白一點，開個記者會、鞠躬道歉，對Nike這麼大的公司來說，成本幾乎是零；對相關公益組織捐款除了可以節稅之外，還可以獲得免費的廣告機會，提升企業形象；再者，認領運動場將可間接的增加消費人口，由於運動場變多、變好了，運動的人自然增加，而對運動服裝、運動鞋的需求也會隨之增加，對Nike來說獲利也將隨之增加。
Nike危機處理待加強
但是在危機管理及組織學習這兩個項目，Nike公司卻是不及格。為什麼Nike沒有從過去的經驗中學習，卻在同樣的地方不斷的跌倒？為什麼在Nike不斷承諾要改善印尼、越南、泰國、中國等發展中國家的勞工勞動條件及權益的同時，勞工權益問題卻是一再地發生？為什麼Nike的廣告不斷的冒犯消費者？經過了許多次的道歉，為什麼Nike無法尊重不同族群，瞭解不同文化？為什麼出了這麼多紕漏之後， Nike還能穩居運動相關產品的領導品牌，不斷成長，獲利比第二名的Adidas還多出2.5倍以上？是否行銷學中有關滿足消費者的相關章節都要為Nike全部重寫？
其實，長期來說，重大危機事件不見得會對企業或是一個品牌造成衝擊。姑且不論嬌生公司的Tylenol這個危機處理的經典範本；Intel在奔騰(Pentium)微處理器的運算錯誤，並沒有讓AMD有機可乘，撼動其市場領導地位；福特的多功能運動車(SUV)在經過了爆胎事件及與火石輪胎(Firestone)互相推諉責任之後，面對著通用汽車、豐田汽車的挑戰，仍保有市場領導地位；華航在發生了那麼多的飛安事件之後，仍然能繼續遨遊天際。為什麼所有喧騰一時的事件，所有信誓旦旦的抵制活動，到頭來都是一場空，不了了之？是消費者太過仁慈一再地寬容，還是消費者心有餘而力不足，無法進行必要的抵制？當所有的管理大師大肆闡揚著顧客至上理念的同時，為什麼消費者一再地受傷？
這些案例，從策略的角度切入，都可以利用消費者與廠商間不均等議價力量(Bargaining Power)，也就是以波特的五力分析架構中的上下游關係來解釋。拳頭的大小見真章，當廠商的議價力量較強，消費者只能被予取予求。在Intel微處理器發生運算錯誤的當時，該公司不只控制了微處理器的技術，也掌握了銷售通路，也就是說康柏(Compaq)、惠普(HP)、戴爾(Dell)等電腦大廠仍以使用Intel的中央微處理器為主。雖然AMD 及Cyrix的產品已經上市，但是主要電腦大廠，仍以Intel的規格為主，除了裝有Intel奔騰微處理器的電腦之外，消費者並沒有其他替代品可選擇。
把根深蒂固的大美國主義及美國對國產車的情愫擱置在一旁，在SUV爆胎事件後，福特把大部分的責任推給了火石輪胎，福特的CEO也在事後不久因為營運績效不佳而辭職。隨著CEO的下台，這件事對福特的影響也看似結束。雖然這個事件，著實傷了美國的消費者對於福特的觀感，但是除了一般汽車消費市場外，汽車租賃公司對福特汽車的重要性而言，絕對不下一般汽車購買者。
也許大家並不知道，世界最大的租車公司赫茲(Hertz)，其實就是福特集團的一份子。就像Intel與下游產業間的關係，只要福特能夠繼續控制銷售通路，也就是汽車租賃產業，便可源源不絕的將其所生產的車輛推向如赫茲等的租車公司。那麼消費者即使選擇不買福特的車，在租車時還是要受制於福特，在有限的車種中做選擇。
只要福特能繼續將車輛源源不絕的賣給赫茲，他就可以在相當的程度吃定消費者，畢竟要讓成千上萬的消費者改變購買決定的難度，遠比要讓租車公司改變採購政策高了許多。再者，消費者所做的決定是一次一輛車，但是租賃公司做的一次決定，是成千上萬輛車的訂單。
華航的情況，只能以「獨佔市場」四個字來形容。市場獨佔其實就是不均等議價力量最簡單明顯的現象。除了華航，我們別無其他合乎效益的選擇。雖然我們有長榮航空，但迄今仍有許多國家、地區，除了搭乘華航之外，我們無法以經濟有效的方法到達。以渡假勝地夏威夷為例，只有華航有直飛航線(權)，我們可以「選擇」搭華航直飛，或是「選擇」多花幾個小時到第三國轉機。
就是「別無其他選擇」這幾個字，讓我們無法對這個背負著上千條人命、飛安記錄極差的航空公司，進行有效的懲罰，在飛安事件發生後，靠著政府的保護，華航繼續以國家之名，忽略安全，行獲取獨占利益(Monopolistic Profit)之實。消費者能鄉愿的自我催眠，說著人命關天，只要華航能夠保持良好紀錄，懲不懲罰，也是其次。
同樣地，Nike的快閃事件，其實也就是消費者與廠商之間議價力量的不均等。表面上來說，消費者擁有決定權可以做是否購買的決定，而消費者的這個權力也決定了企業的榮衰。當Nike激怒了消費者之後，消費者可以選擇抵制Nike的產品，而購買其他替代性品牌。但是這個議價力量不均等的問題，就是出在替代品。以純粹功能性的論點，替代品絕對存在。Nike的球鞋與Reebok 或是Adidas球鞋，甚至是夜市的廉價品，在功能上絕對可以替代。
但是想到運動品牌，通常大家第一個想到的是Nike。運動本身很難被擁有、被獨占，但是Nike擁有運動，因為Nike擁有運動員這個關鍵族群，特別是明星運動員，而明星運動員代表著運動。藉著運動員的代言，Nike成功的將品牌與運動結合。只要想到籃球，第一個想到喬丹；只要想到喬丹，第一個想到Nike籃球鞋。Nike不惜大手筆在年輕有潛力運動員身上投資，就是要繼續深化對這運動的掌握。因此，想到運動就想到Nike，對Nike來說，這個關鍵就是運動員。
Nike販賣的是願景和情感
Nike賣的不只是運動用品的功能而已，他賣的是一個願景，一個買了Nike之後，你的表現可以和運動明星一樣好的願景；他賣的是一個情感的共同點，一個買了Nike之後，你可以和職業運動明星擁有一樣產品的情感共同點。也許你沒有辦法和喬丹一樣擁有豪華私人飛機，但是你可以和他穿著一樣的運動服，分享他的生活；也許你沒有辦法和喬丹一樣擁有過人的籃球天份，但是你可以和他穿著同一款的球鞋，同樣的縱橫球場。
雖然產品可以被取代，但是Nike販賣的願景和情感是無法取代的。以籃球界來說，世界只有一個喬丹，而他為Nike代言；NBA也只有一個，而大多數的NBA球員都穿著Nike球鞋。如果你想和NBA球員有任何的共同點，Nike之外你別無選擇。就是這個商業模式，讓Nike可以對消費者予取予求，賺取高額利潤。
Nike擁有明星運動員，進而享受廣大的運動消費市場； SONY 擁有迷你化與科技便利性，進而成為消費性電子產品的佼佼者；豐田汽車擁有信賴，進而從默默無名的日本汽車公司，成為世界第三大而且是最賺錢的汽車公司。以一個比較本土、比較貼近我們生活的例子來說，7-11其實也是依循著類似的模式成長茁壯。
7-11所擁有的是乾淨與便利，就是便利與乾淨這個概念，讓7-11在地理位置由北向南、由都會到鄉村的擴張，在展店時無往不利；就是利用便利與乾淨這個概念，讓7-11所販售的產品線，從傳統的包裝雜貨，慢慢擴張到現在的便當餐點市場；也就是這個概念，讓7-11成為台灣零售通路的霸主。
如同7-11不斷的擴張事業版圖，除了籃球之外，Nike的影響力迅速的向其他運動延伸。田徑、高爾夫、棒球、足球，Nike的勢力也藉由以運動明星代言，進而擁有運動的模式慢慢的成長，市場一步一步的擴張，逐漸的成為主宰運動產業的獨占者。
與過去靠生產要素、靠通路、靠政府保護的市場獨占者不同，Nike的獨占力量是建立在擁有運動這個情感願景上面，Nike的獨占力量是靠經過精心計算過的策略與商業模式。這個策略、這個商業模式，是剛準備要以自有品牌揚威國際的台灣廠商需要學習的。
就是這個策略、這個商業模式，當我們跨出代工的商業模式，我們除了考慮以品質、以成本、以功能、以速度這些決定成敗的因素外，我們也應該考慮例如情感、願景等這些比較軟的因素，我們可以像7-11或是Nike一樣，藉由獨佔一個抽象的概念，作為開疆擴土的利器。
就好比義大利的產品，由於佔有高水準的設計這個概念，我們也可以朝高水準的製造這個方向出發，只要想到台灣品牌，就想到高水準的製造品質，建立B2B的品牌；就像Nike擁有運動，我們也可以往獨占中華文化的方向出發，建立品牌與中國文化這個抽象概念的聯結，只要想到中華文化就想到台灣品牌。
讓消費者只要想到高水準的製造品質就想到台灣，讓消費者只要想到中國文化就想到台灣品牌，建立除了台灣品牌之外，沒有其他的高水準的製造和中華文化替代品的形象。只要我們能佔據這些概念，台灣品牌一定可以在國際舞台上占得一席之地，我們一定能脫離微利時代的割喉競爭，得到更佳的獲利空間。這兩個方向只是個開端，天空無比寬廣，還有更多的可能性，等待著大家去發掘。
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